Desde el año 2007, en McKinsey & Company se investiga la importancia y el impacto en las organizaciones de contar con mujeres en posiciones de liderazgo y han explorado distintas formas de incrementar la representación de las mujeres en todos los niveles.
Resumen ejecutivo
1. En España, las mujeres solo representan el 19 % de los consejos de administración y el 11 % de los comités ejecutivos, aunque está demostrado que las empresas con un número mayor de mujeres en puestos de liderazgo obtienen un mejor rendimiento. Existe un argumento sólido para atraer a las mujeres, desarrollar su potencial y fomentar su participación. Las mujeres españolas predominan en las canteras de talento y representan el 58 % del total de los licenciados. De no haberse producido una entrada de mujeres en el mundo laboral como la efectuada en la década de 1990, el PIB español del año 2015 habría sido un 18 % menor. Las consumidoras juegan un papel decisivo en la toma de decisiones clave: participan en el 96 % de las compras de bienes duraderos y toman tres veces más decisiones que los hombres sobre qué comprar. Por último, existe una correlación positiva entre la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo y el desempeño financiero y organizativo de las empresas, demostrada en múltiples estudios.
En España, las mujeres tienen una baja representación en todos los niveles y la diferencia es aún mayor en los puestos más altos. El progreso reciente ha sido muy rápido desde un punto de partida muy bajo, lo que ha permitido que las mujeres representen el 19 % de los consejos de administración, y solo el 11 % de los comités ejecutivos, siendo este último el más relevante por correlación histórica (R2=78) para el progreso en general de la mujer directiva.
Aun manteniendo el ritmo de progreso reciente, se tardaría de 10 a 20 años en alcanzar los niveles de representación actual de los países europeos más avanzados. Los desafíos se presentan desde el principio ya que solo un 37 % de las incorporaciones en las empresas del estudio (en su mayoría del Ibex 35) son mujeres, frente al 58 % de los universitarios. Asimismo, las mujeres suelen ascender a puestos de responsabilidad en áreas de apoyo y no tanto a las de gestión de cuenta de resultados, lo que dificulta el camino hacia los puestos de alta dirección (p. ej., 94 % de los consejeros delegados de las empresas que cotizan en el Ibex 35 provienen de puestos de gestión de cuenta de resultados). Por todo ello, las mujeres que forman parte del equipo directivo en España tienen cuatro veces menos posibilidades de convertirse en consejera delegada que los hombres.
La falta de compromiso visible y recurrente en el tiempo por parte de la dirección y la escasez de mentores y modelos para las mujeres constituyen grandes obstáculos corporativos para el ascenso femenino. Únicamente el 26 % de los consejeros delegados considera la diversidad dentro de sus diez prioridades estratégicas; solo el 17 % de las mujeres entrevistadas declaró que tenía un modelo a seguir, y el 14 % contaba con un mentor. Los procesos de RR.HH. son cada vez más conscientes de la necesidad de diversidad pero todavía no están totalmente adecuados. Más allá de las barreras corporativas, los aspectos culturales y de estilo de vida en España tienen todavía un gran peso frente a otros países. Por ejemplo, las mujeres en España se hacen cargo de la mayor parte de las tareas del hogar, mientras que el 75% de los ejecutivos admite que las empresas españolas esperan una disponibilidad casi absoluta de sus trabajadores. Esta combinación frena también el avance de las mujeres. Por otra parte, la actitud personal de las mujeres no parece ser a priori un gran obstáculo en España, comparado con otros países europeos donde se ha realizado el análisis.
Los resultados de las entrevistas muestran que tanto mujeres como hombres desean alcanzar posiciones de liderazgo (el 70 y 80 % respectivamente) aunque creemos que aspectos como la confianza y la resiliencia para que llegue a ser posible deben ser reforzadas por las empresas y por las propias mujeres.
2. Los países más avanzados en la promoción y desarrollo de mujeres aportan importantes lecciones. No existe una receta clara para alcanzar el éxito. En Estados Unidos y Reino Unido, por ejemplo, se han realizado importantes avances en la iniciativa privada por parte de las empresas; por otro lado los gobiernos sueco y noruego han puesto en marcha medidas significativas en el marco legal e incentivos. El denominador común de los países más avanzados en diversidad es que cumplen los niveles mínimos en las tres principales áreas de intervención (prácticas empresariales, iniciativas de colaboración entre empresas o advocacy, y apoyo del gobierno) y realizan con gran eficacia al menos una de las tres.
Las prácticas empresariales pueden marcar la diferencia. Los mejores resultados proceden de empresas con compromiso amplio de la alta dirección. Estas empresas cuentan con planes específicos de diversidad de género, realizan programas de desarrollo de competencias, otorgan mayor flexibilidad laboral, y realizan un seguimiento riguroso del progreso y de los resultados al más alto nivel.
todavía existe recorrido frente a Europa en materia de incentivos y apoyo del gasto en aspectos que afectan en gran medida a la mujer (p. ej., cuidado de los hijos).
Los movimientos de colaboración entre empresas (advocacy) ayudan a crear conciencia y a adoptar medidas de forma más amplia. Por iniciativas de colaboración nos referimos a aquellos esfuerzos en los que un grupo de empresas líderes trabajan juntas para elevar el nivel de ambición, compartir prácticas empresariales (p. ej., reforzar el mentoring de las mujeres entre empresas), y hacer transparente y recurrente el avance de los progresos, pudiendo incluso crear grupos o ránkings nacionales.
El apoyo del gobierno por medio de incentivos, políticas y leyes laborales ha resultado efectivo en algunos países del norte de Europa. Las mejores prácticas incluyen gasto público (p. ej.,, prestaciones familiares, cuidados infantiles e incentivos fiscales) y medidas específicas para mejorar la representación de las mujeres, como por ejemplo las cuotas en los consejos de administración.
3. Las empresas españolas han comenzado a tomar medidas, pero hay margen de mejora.
En nuestra experiencia hay 41 iniciativas que las empresas suelen aplicar para la diversidad de género agrupadas en torno a tres temáticas: conseguir el compromiso de la dirección, desarrollar programas de desarrollo de competencias, e implementar elementos facilitadores de diversidad (políticas y procesos de RR. HH. adecuados, indicadores de diversidad de género e infraestructuras). En España, el 75 % de las empresas del estudio cuenta con más de 20 iniciativas en sus planes de diversidad, lo que se aproxima a los niveles de los países europeos.
La implementación, sin embargo, continúa siendo un gran reto. Únicamente entre el 15 y el 25 % de las empresas ha implementado de manera satisfactoria las iniciativas, y solo el 17 % de las empresas del estudio comunica haber obtenido resultados significativos. Este grupo se caracteriza por un fuerte compromiso de la alta dirección y el seguimiento del avance continuado. No es sorprendente, por lo tanto, que la probabilidad de una implementación satisfactoria de las iniciativas de estas empresas sea tres veces superior a la de otras empresas con menor compromiso.
Más allá de la iniciativa de las empresas, en España son más de 80 las organizaciones nacionales que desarrollan una gran labor en este ámbito además de aportar transparencia e información. De la misma forma, la legislación vigente promueve un entorno laboral equitativo, ayuda a crear las condiciones para el cambio, y desde organizaciones gubernamentales también se actúa activamente en este tema. Sin embargo, todavía existe recorrido frente a Europa en materia de incentivos y apoyo del gasto en aspectos que afectan en gran medida a la mujer (p. ej., cuidado de los hijos).
4. Para acelerar el cambio en España, es imprescindible que todas las partes implicadas se comprometan. Existen cuatro prioridades para seguir avanzando.
Asegurar el compromiso directivo al máximo nivel, con visibilidad y recurrencia en el tiempo. Un buen punto de partida consiste en desarrollar y comunicar una aspiración y un plan en temas de diversidad e informar del avance y los resultados regularmente al más alto nivel. Las empresas con un sólido compromiso de los consejeros delegados casi duplican el número de iniciativas de diversidad de género
de aquellas con un respaldo menor (32 iniciativas frente a 18).
Actuar en las principales “fugas de la tubería” según cada sector y empresa, haciendo hincapié en los mandos intermedios. El concepto de “fugas en la tubería” (leaky pipelines), o pérdida de mujeres a medida que avanzan en su carrera directiva es común en todo el mundo aunque de mayor manera en España. Estas fugas suelen ser distintas entre sectores, ya que algunos tienen problemas desde los puestos de acceso (p. ej., energía, construcción, etc.), otros tienen problemas de avance de los puestos intermedios (p. ej., consumo, salud) y otros de exclusión de los puestos más altos (p. ej., finanzas, telecomunicaciones). Y la promoción de los puestos de mando intermedio va a ser común en muchos casos también porque según el análisis muchas mujeres en estos puestos suelen quedarse “atrapadas” ahí, con la mitad de posibilidades de ascender a puestos de alta dirección que los hombres. Conocer y concentrar las medidas de ataque en los puntos débiles de cada situación es clave. No vale café para todos los casos.
Mejorar el estilo de vida tanto de hombres como de mujeres para la sostenibilidad de las carreras profesionales directivas. Implementar opciones laborales más flexibles (evitando que limiten la posibilidad de ascenso a futuro), ofrecer periodos de desconexión, gestionar los horarios de reuniones, y ofrecer la posibilidad de trabajar a distancia son medidas que pueden ayudar a crear un entorno más favorable para todos. Por supuesto asegurando que la productividad no se resienta e incluso llegue a mejorar.
Promover movimientos de colaboración entre empresas (advocacy), para avanzar conjuntamente en elevar la aspiración, mejorar las prácticas corporativas y hacer transparente su seguimiento. Es necesario dar escala a los movimientos que cada empresa está realizando por sí sola. Las empresas podrían coordinar esfuerzos para crear una red con una agenda común que incluya objetivos específicos de diversidad de género. Los casos de éxito de estas colaboraciones de advocacy en el Reino Unido y en Suiza, entre otras, son notables para el avance. Se fomenta el networking y la puesta en común de las prácticas para solucionar los obstáculos que dificultan el ascenso laboral de las mujeres. Y la fijación de una ambición común y el seguimiento de la evolución públicamente entre estas compañías constituye el catalizador del cambio necesario.
Es posible que España avance más rápidamente hacia los niveles de diversidad de género en la alta dirección en la línea de los países europeos más avanzados. Sin embargo, creemos que resulta imprescindible compartir un nuevo nivel de ambición, asegurar el convencimiento y compromiso sostenido de los responsables empresariales y coordinar a todos los agentes implicados (empresas, gobierno y resto de organizaciones de apoyo a la diversidad) para darle mayor tracción a la implementación de las medidas y a la transparencia en dicho avance.
